Nachfolge
Die Übergabe ist vorbereitet. Ist die Entscheidung auch getroffen?
Eine fachlich vorbereitete Übergabe kann trotzdem an offenen Zielen, Erwartungen oder Entscheidungen hängenbleiben, denn Identität, Kontrolle, Familiendynamik und wirtschaftliche Interessen treffen in diesem Prozess aufeinander. Ich unterstütze die Beteiligten dabei, diese Fragen sichtbar zu machen und ihre Entscheidung vorzubereiten.
Wo Urteilsqualität im Nachfolgeprozess konkret verloren geht
Entscheidungen, die sich nicht richtig anfühlen
Was jahrzehntelang funktioniert hat, fühlt sich weiterhin richtig an, selbst wenn sich die Lage verändert hat (Status quo Bias).
Mögliche Verluste wiegen subjektiv schwerer als gleich große Gewinne (Verlustaversion), eine Übergabe wird deshalb als Verlust erlebt, auch wo sie rational eine Chance ist.
Die Entscheidung wird aufgeschoben, nicht weil Fakten fehlen, sondern weil das Gefühl nicht stimmt. Und je länger das Aufschieben dauert, desto fester wird der Eindruck, sie sei noch nicht reif.
Verankerte Annahmen und blinde Flecken
Wer ein Unternehmen aufgebaut hat, trägt Überzeugungen, die er nicht mehr aktiv prüft, weil sie sich bewährt haben.
Frühe Einschätzungen über geeignete Nachfolgende, über Strukturen oder den Wert des Unternehmens verankern das weitere Urteilen (Anchoring), und bestätigende Informationen bekommen mehr Gewicht als widersprechende (Confirmation Bias).
Blinde Flecken entstehen genau dort, wo die Erfahrung am größten ist.
Investiertes festhalten
Wer Jahrzehnte an Zeit, Kapital und Identität investiert hat, tut sich schwer mit Entscheidungen, die diesen Einsatz scheinbar entwerten (Sunk Cost).
Wer bereits weit im Prozess gegangen ist, geht eher weiter, auch wenn neue Informationen einen anderen Kurs nahelegen (Eskalation des Commitments).
Im Nachfolgekontext zeigt sich das als Übergabe, die immer wieder verschoben wird, obwohl alle wissen, dass sie ansteht.
Familiendynamik und kollektive Urteilsbildung
In familiengeführten Übergaben wirken Dynamiken, die in keiner Bilanz stehen und in keiner Due Diligence auftauchen (Shepherd & Haynie, 2009).
Der Wunsch nach Harmonie verhindert, dass Einwände ausgesprochen werden (Groupthink), die Einschätzung des Seniors bekommt überproportionales Gewicht (Authority Bias), und Rollen aus der Kindheit überlagern sachliche Urteile.
Mehr Gespräche allein bringen eine festgefahrene Nachfolge nicht weiter, wenn ungeklärt bleibt, wer entscheidet, welche Interessen berücksichtigt werden und woran eine tragfähige Lösung gemessen wird. Genau hier setzt die Arbeit an der Entscheidungsstruktur an.
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Beratung zur Nachfolge
Wenn eine Übergabe ansteht, müssen Ziele, Erwartungen und Kriterien zusammenpassen. Ich unterstütze dich oder euren Entscheiderkreis dabei, die offenen Fragen zu ordnen, Annahmen zu prüfen und den nächsten Schritt zu klären.
Rechtliche, steuerliche und fachliche Fragen bleiben bei der jeweils zuständigen Beratung.
Die Kandidatenfrage
Bei der Wahl einer Nachfolgerin oder eines Nachfolgers treffen Anforderungen an die Rolle, persönliche Erwartungen und unterschiedliche Interessen aufeinander. Gemeinsam können wir klären, welche Kriterien für eure Entscheidung zählen, auf welchen Informationen eure Einschätzungen beruhen und welche Fragen noch offen sind.
Für wen
Für Inhaberinnen und Inhaber, die wissen, dass eine Übergabe ansteht, aber spüren, dass etwas noch nicht stimmt.
Für Nachfolgende, die Verantwortung übernehmen wollen und merken, dass die eigentlichen Entscheidungen noch nicht gefallen sind.
Und für Beratende, die im Prozess auf Widerstände stoßen, die sich mit fachlichen Mitteln allein nicht lösen lassen.
Ich antworte in der Regel innerhalb von zwei Werktagen.
