Beratung für Entscheidungen und Entscheidungsprozesse
Eine schwierige Entscheidung klären oder verändern, wie euer Unternehmen zu Entscheidungen kommt.
Ich berate Menschen in Verantwortung und arbeite mit Teams an den Abläufen hinter ihren Beschlüssen. Wir beginnen bei dem, was dich oder euch gerade beschäftigt, und vereinbaren einen passenden Umfang.
Eine Entscheidung steht an
Du willst eine wichtige Position besetzen, investieren, ein Unternehmen übergeben oder einen neuen Kurs einschlagen? Vielleicht hast du bereits eine klare Präferenz oder vielleicht siehst du vor lauter Argumenten nicht mehr, worauf es ankommt.
Ich unterstütze dich dabei, die Entscheidung zu ordnen und kritisch zu prüfen. Wir klären Ziele und Kriterien, vergleichen Alternativen und gehen den Annahmen nach, auf denen deine Einschätzung beruht. Dazu gehört auch, die stärksten Einwände gegen die bevorzugte Lösung ernst zu nehmen.
Du bekommst ein unabhängiges Gegenüber und eine begründete Einschätzung dazu, was deine Entscheidung trägt und was noch offen ist. Daraus leiten wir die nächsten Schritte ab.
Wir arbeiten zu zweit oder mit den Menschen, die an der Entscheidung beteiligt sind. Die Verantwortung für den Beschluss bleibt bei dir beziehungsweise bei euch.
Entscheidungsprozesse im Unternehmen
Entscheidungen laufen bei euch nicht rund
Besprechungen enden mit einer weiteren Besprechung, Zuständigkeiten sind unklar, ein Beschluss steht im Protokoll, wird aber nicht umgesetzt oder bei der nächsten Gelegenheit wieder aufgerollt.
Solche Situationen können an den Regeln liegen, nach denen ihr Informationen sammelt, abwägt und Verantwortung übernehmt.
Ich schaue mit euch auf diese Abläufe und entwickle mit euch konkrete Veränderungen.
Woran wir arbeiten
Entscheidungsrollen und Zuständigkeiten
Wer entscheidet, wer wird einbezogen und wann muss eine offene Frage auf die nächste Ebene?
Besprechungen, Beschlüsse und Meetingstrukturen
Was braucht die Runde vorab, wie werden unterschiedliche Einschätzungen gehört und wie wird aus der Diskussion eine verbindliche Aufgabe?
Feedback aus Entscheidungen und organisationales Lernen
Was habt ihr erwartet, was ist tatsächlich eingetreten und was lernt ihr daraus für den nächsten Fall?
Umgang mit KI
Wofür nutzt ihr KI, wo prüft ein Mensch die Ergebnisse und wie bleibt Verantwortung im Arbeitsablauf erkennbar?
Psychologische Sicherheit
Wie sicher ist das Klima, in dem Mitarbeitende Einwände ansprechen, und wie werden Fehler am frühsten erkannt?
Dabei schauen wir auch darauf, ob Einwände ausgesprochen werden können und ob wichtige Informationen die Menschen erreichen, die sie benötigen.
Was sich durch die Arbeit verbessern soll
Entscheidungen werden schneller getroffen, weil klar ist, wer sie trifft.
Entscheidungen werden verlässlicher, weil Kriterien bewusst ausgewählt werden und stabil bleiben.
Die Umsetzungen verlaufen schneller, weil Aufgaben klarer verteilt werden und festgehalten wird, was zu tun ist.
Es entsteht weniger Nacharbeit, weil Unklarheiten verhindert oder früher angesprochen werden.
Es entsteht mehr Vertrauen in die Führung, weil Abläufe transparenter werden.
Fehler werden früher aufgedeckt und ihr Ausmaß wird reduziert, weil die empfundene Sicherheit im Team steigt.
Welche Veränderungen bei euch wichtig sind, legen wir zu Beginn fest. Während der Erprobung schauen wir auf die tatsächlichen Abläufe und Rückmeldungen. So wird sichtbar, was sich bewährt und wo weiterer Handlungsbedarf besteht.
Der wirtschaftliche Grund, genauer hinzusehen
Was euch Entscheidungsschleifen kosten
Eine weitere Abstimmungsrunde steht selten als eigener Posten in der Buchhaltung. Bezahlt wird sie trotzdem. Während neun Menschen dieselbe Frage erneut diskutieren, bleiben andere Aufgaben liegen.
Klarere Entscheidungsprozesse setzen hier an. Weniger Wiederholung, eindeutige Zuständigkeiten und verbindliche Beschlüsse schaffen Zeit für die Arbeit, die euer Unternehmen voranbringt. Wie groß dieser Hebel sein kann, zeigen zwei Beispielrechnungen.
Rund 22.000 Euro Arbeitskapazität in einer einzigen Leitungsrunde
Neun Personen sitzen jede Woche zwei Stunden zusammen. Bei einem angenommenen internen Kalkulationssatz von 75 Euro je Personenstunde und 44 Sitzungswochen bindet allein diese Runde jährlich rund 59.000 Euro Arbeitskapazität.
Wird die Sitzung bei gleicher oder besserer Ergebnisqualität um 45 Minuten kürzer, werden über das Jahr 297 Personenstunden im Gegenwert von rund 22.000 Euro frei.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, wie lange eure Meetings dauern. Sondern was am Ende entschieden ist und was anschließend tatsächlich passiert.
Weniger Reibung wird im Unternehmen zum sechsstelligen Hebel
Bei 80 Mitarbeitenden ergeben bereits 45 zurückgewonnene Minuten pro Person und Woche über 44 Arbeitswochen insgesamt 2.640 Stunden im Jahr. Bei einem angenommenen durchschnittlichen Kalkulationssatz von 45 Euro je Stunde entspricht das rund 119.000 Euro Arbeitskapazität.
Diese Zeit muss nicht aus einer einzigen Besprechung kommen. Sie kann sich aus weniger Rückfragen, klareren Zuständigkeiten, kürzeren Abstimmungsschleifen und vermiedener Nacharbeit zusammensetzen.
Wo liegt euer Hebel?
Die Beispiele zeigen den Gegenwert freigesetzter Zeit, nicht automatisch eine Senkung eurer Ausgaben. Wirtschaftlicher Nutzen entsteht, wenn ihr diese Zeit für Kunden, Projekte oder andere wichtige Aufgaben einsetzen könnt.
Hinzu kommen Folgen, die eine reine Stundenrechnung nicht erfasst. Eine rechtzeitig geklärte Entscheidung kann einen Projektstillstand beenden. Eine geprüfte Annahme kann eine teure Fehlentscheidung verhindern. Eine vermiedene Fehlbesetzung oder eine rechtzeitige Strategieentscheidung wiegt oft mehr als alle Meeting-Minuten zusammen.
Wir schauen gemeinsam darauf, wo eure Entscheidungsprozesse Zeit und Geld binden, welche Veränderung sich lohnt und welcher Aufwand dafür angemessen ist.
Drei Wege einzusteigen
Vor der Entscheidung
Entscheidungscheck
halber Tag
Entscheidungsmemo
Nach der Entscheidung
Nachbetrachtung
halber Tag
Kurzbefund und Lernpunkte
Bei wiederkehrenden Problemen
Entscheidungsdiagnose
drei bis vier Wochen
Engpassanalyse und Maßnahmen
Bausteine für verlässliche Entscheidungsprozesse
Je nach Befund verändern wir eine klar begrenzte Stelle in eurem Entscheidungsprozess. Jedes Modul endet mit einem Verfahren, das ihr anschließend selbst weiterführen könnt.
01 - Rollen und Entscheidungsrechte
Wir legen fest, wer Informationen zuliefert, wer beteiligt wird, wer entscheidet und wann eine Frage eskaliert werden muss.
Ergebnis: Eine Entscheidungslandkarte für wiederkehrende Entscheidungstypen.
02 - Entscheidungsgrundlagen
Wir trennen Daten, Annahmen und Einschätzungen hinsichtlich ihrer Qualität und bestimmen, welche Grundlage eine Entscheidung mindestens braucht.
Ergebnis: Ein verbindlicher Standard für Entscheidungsvorlagen.
03 - Wiederkehrende Urteile
Wir strukturieren Urteile, die regelmäßig nach demselben Muster gefällt werden, wie etwa Bewegungen, Angebote, Anträge oder Vorhaben.
Ergebnis: Ein einheitliches Bewertungsverfahren für eine konkrete Urteilsklasse.
04 - Entscheidungsrunden
Wir ordnen Vorbereitung, Informationsaustausch, Diskussion und Beschluss in wiederkehrenden Leitungs- und Entscheidungssitzungen.
Ergebnis: Ein dokumentierter Ablauf für eure Entscheidungsrunde.
05 - Gegenprüfung und Widerspruch
Wir bauen eine feste Gegenprüfung ein, damit kritische Annahmen und starke Gegenargumente vor dem Beschluss sichtbar werden.
Ergebnis: Ein verbindliches Verfahren für Gegenpositionen und Einwände.
06 - Dokumentation und Umsetzung
Wir legen fest, was nach einer Entscheidung festgehalten wird, wer verantwortlich ist und wann der Beschluss erneut geprüft werden muss.
Ergebnis: Ein Entscheidungsmemo mit Verantwortlichkeit, Termin und Prüfauslöser.
07 - Rückschau und Lernschleifen
Wir trennen die Qualität des Entscheidungsprozesses von Seite späteren Ergebnis und führen feste Überprüfungen ein.
Ergebnis: Ein Reviewverfahren mit Terminen, Auslösern und dokumentierten Lernpunkten.
08 - Menschliche Prüfung von KI
Wir untersuchen die konkreten Stellen, an denen KI-Ergebnisse in Entscheidungen eingehen, und legen dort Prüfung und Verantwortung fest.
Ergebnis: Ein Prüfpfad für jede relevante KI-Einsatzstelle.
Ein Beispiel für die Zusammenarbeit
Den Entscheidungsprozess im Leitungsmeeting verbessern
Ein begrenztes Projekt für eine wiederkehrende Leitungsrunde, etwa in einer Geschäftsführung, Klinik, Kanzlei oder einem Verband.
Zuerst untersuche ich, wie eure Entscheidungen vorbereitet, besprochen und nachgehalten werden. Dafür nutzen wir vereinbarte Sitzungsbeobachtungen oder vorhandene Protokolle und Rückmeldungen aus der Runde.
Anschließend entwickeln wir gemeinsam einen Ablauf, der zu euch passt, und erproben ihn in euren regulären Sitzungen.
Zwei gemeinsame Auswertungen dienen dazu, die Regeln nachzuschärfen.
Am Ende stehen ein dokumentierter Entscheidungsablauf, eine passende Beschlussvorlage und eine begründete Abschlussauswertung mit Empfehlungen. Das Ziel ist, dass ihr mit dem Verfahren selbst weiterarbeiten könnt.
Der vorgesehene Rahmen beträgt zwei bis vier Wochen. Vorab prüfen wir, ob euer Sitzungsrhythmus eine sinnvolle Erprobung in dieser Zeit erlaubt. Termine, Zugang und Leistungsumfang halten wir im Angebot fest.
Wenn dein Anliegen anders aussieht
Eine einzelne Entscheidung und das Leitungsmeeting sind Beispiele, keine Schablone für jeden Auftrag.
Auch die Klärung von Entscheidungsrollen, Rückmeldeschleifen oder KI-Teamregeln kann ein eigenes Projekt sein.
Wenn du regelmäßig Entscheidungen mit einem unabhängigen Gegenüber durchdenken möchtest, können wir ebenso eine begleitende Zusammenarbeit vereinbaren.
Umfang, Ergebnis und Honorar richten sich nach deinem Anliegen.
Geht es zunächst darum, Wissen und praktische Werkzeuge im Team aufzubauen, kann ein Workshop der passende Einstieg sein.
Wissenschaft als Grundlage, eure Praxis als Ausgangspunkt
Ich habe über Kritisches Denken und Entscheidungsverhalten promoviert. Meine Arbeit verbindet Forschung über menschliches Urteilen mit der konkreten Situation, in der ihr entscheiden müsst.
Ich begründe meine Empfehlungen und mache die Schritte nachvollziehbar. Ihr sollt verstehen, warum wir ein Verfahren nutzen, und es an neue Situationen anpassen können. Dafür arbeiten wir sowohl an der Urteilskompetenz als auch an den Strukturen, die sie im Alltag unterstützen.
Die ganze Grundlage, auch über den Unternehmenskontext hinaus, findest du auf der Seite Grundlagen.
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Was ich mit Unternehmen mache, steht auf einem belastbaren Forschungsstand.
Vier Befunde tragen den Ansatz:
Wie gut eine strategische Entscheidung ausfällt, hängt stark davon ab, wie sie zustande kommt. Wer gezielt Informationen sucht und prüft, entscheidet wirksamer. Sobald es aber weniger um die beste Lösung geht als darum, wer sich durchsetzt, sinkt die Qualität (Dean & Sharfman, 1996). Vermeintliche Abkürzungen erhöhen nicht die Entscheidungsgeschwindigkeit. Die schnellsten Entscheidenden vereinfachen gerade nicht, sondern ziehen im Gegenteil mehr Informationen und mehr Alternativen heran (Eisenhardt, 1989).
Entscheidungsqualität ist meist ein Thema der Struktur. Klare Rollen und Prozesse gehen mit deutlich höherem Wachstum und Gewinn einher (De Smet & Jost, 2018). Wo die Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind, entstehen zudem weniger Missverständnisse, was die Nacharbeit spürbar reduziert (Rogers & Blenko, 2006).
Gute Entscheidungen brauchen ein Klima, in dem Menschen Einwände aussprechen können, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen. Teams lernen aus Fehlern und bringen Bedenken ein, wenn das ohne Angst möglich ist (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017). Ob dieses Klima entsteht, hängt vor allem von der Führung ab (Nembhard & Edmondson, 2006).
Verzerrungen lassen sich gezielt reduzieren. Ein großer, oft unbemerkter Teil der Fehler in Unternehmen besteht aus zufälligen Abweichungen zwischen Urteilen, die eigentlich gleich ausfallen sollten, dem sogenannten Rauschen (Kahneman et al., 2021). Verbessern lässt sich die Entscheidungsqualität auf zwei Wegen: indem man das Denken schult oder die Bedingungen so gestaltet, dass bessere Urteile wahrscheinlicher werden (Milkman et al., 2009). In zwei Experimenten verringerte bereits eine einzelne gezielte Trainingseinheit die Anfälligkeit für mehrere Denkfehler. Die Effekte waren auch bei Nachmessungen zwei beziehungsweise drei Monate später noch nachweisbar (Morewedge et al., 2015).
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Curseu, P. L., & Schruijer, S. G. L. (2012). Decision styles and rationality: An analysis of the predictive validity of the General Decision-Making Style Inventory. Educational and Psychological Measurement, 72(6), 1053–1062.
Dean, J. W., & Sharfman, M. P. (1993). Procedural rationality in the strategic decision-making process. Journal of Management Studies, 30(4), 587–610.
Dean, J. W., & Sharfman, M. P. (1996). Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal, 39(2), 368–396.
De Smet, A., & Jost, G. (2018). Keys to unlocking great decision making. McKinsey & Company.
De Smet, A., Rubenstein, K., Schrah, G., Vierow, M., & Edmondson, A. (2021). Psychological safety and the critical role of leadership development. McKinsey & Company.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 40(6), 1419–1452.
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Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543–576.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
Kahneman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2021). Noise: A flaw in human judgment. Little, Brown Spark.
Milkman, K. L., Chugh, D., & Bazerman, M. H. (2009). How can decision making be improved? Perspectives on Psychological Science, 4(4), 379–383.
Morewedge, C. K., Yoon, H., Scopelliti, I., Symborski, C. W., Korris, J. H., & Kassam, K. S. (2015). Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 2(1), 129–140.
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.
Nutt, P. C. (2004). Averting decision debacles. Technological Forecasting and Social Change, 71(3), 239–265.
Rogers, P., & Blenko, M. W. (2006). Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance. Harvard Business Review.
Anwendungsfelder
Unternehmens-nachfolge
Ziele, Erwartungen und Entscheidungskriterien klären, wenn eine Übergabe ansteht.
Künstliche Intelligenz
KI bewusst in die Arbeit einbinden und menschliche Prüfung und Verantwortung organisieren.
Medizin
Urteile im Team, Informationsübergaben und Entscheidungsabläufe im klinischen Arbeitsalltag betrachten.
Recht
Unterschiedliche Einschätzungen besprechbar machen und Entscheidungsprozesse in Kanzleien und juristischen Teams gestalten.
Private Entscheidungen
Eine persönliche Entscheidung durchdenken, die für deinen weiteren Weg wichtig ist.
Sprechen wir darüber
Im kostenlosen Erstgespräch klären wir in etwa 20 Minuten, was ansteht und ob ich dich oder euch unterstützen kann. Anschließend erhältst du bei passendem Anliegen ein Angebot mit dem vereinbarten Umfang und Honorar.